Zet 'dynamic capabilites' in om vernieuwing te organiseren

De klant is koning. De wens om te innoveren is er wel, maar er is een chronisch gebrek aan tijd. Hoe los je dit op? Door het verbeteren van de dynamic capabilites!

Hoe organiseer je vernieuwing in een bedrijf? Sociale innovatie is de voedingsbodem voor technologische innovatie, want als medewerkers en bedrijfsprocessen onvoldoende ruimte en steun vinden voor innovatie dan is technologische vernieuwing gedoemd te mislukken of vindt nieuwe technologie ten hoogste versnipperd zijn weg in een bedrijf. Overigens is er andersom ook een verband: nieuwe technologie kan vragen om organisatorische aanpassingen.

Dynamic capabilities

Vanwege het belang van sociale innovatie heeft Hogeschool Rotterdam met het project Get Smart onderzoek gedaan hoe bij een tiental mkb-bedrijven in de maakindustrie in Zuid-Holland innovatie wordt georganiseerd.

We hebben daarbij aangesloten bij het begrip dynamic capabilities: het vermogen van een bedrijf om competenties te ontwikkelen, te vernieuwen en te integreren waarmee kan worden ingespeeld op een snel veranderende omgeving. 

In de literatuur worden dynamic capabilities uitgebreid beschreven voor grote ondernemingen, maar nog nauwelijks voor bedrijven in het mkb. We hebben geconstateerd in het onderzoek dat ook mkb-bedrijven beschikken over dynamic capabilities. Maar hun werking wordt gekleurd en beperkt door de schaalgrootte van de bedrijven, het informele karakter van de organisatie, de sterke klantfocus en de dominante rol van de leider. Uit ons onderzoek komen drie aanbevelingen naar voren: 

1. Meer structuur in het innovatieproces aanbrengen

De eerste suggestie aan bedrijven is meer structuur in het innovatieproces aan te brengen. Uit ons onderzoek blijkt dat dit weinig gebeurt, waardoor het innovatieproces afhankelijk is van toeval of geen focus kent. Structuur begint bij het ontwikkelen van een visie waar je in termen van technologie en markt heen wilt. Het is tevens van belang om een overzicht te maken van relevante informatiebronnen, regelmatig informatie binnen de organisatie uit te wisselen en criteria te hanteren om ideeën naar een volgende stap te brengen. Bij structuur hoort ook het bepalen van budget, zodat innovatie dóór kan en minder afhankelijk is van operationele activiteiten. Ten slotte moeten verantwoordelijkheden worden gedefinieerd en moeten sales en engineering goed met elkaar communiceren.

2. Kijk verder dan bestaande klanten

Een tweede suggestie is verder te kijken dan bestaande klanten. Natuurlijk zijn klanten een waardevolle informatiebron en partner voor innovatie. Maar niet altijd zijn klanten voldoende vooruitstrevend en kritisch om een goed klankbord voor meer radicale innovatie te zijn. Klanten hebben de neiging om hun verwachting af te stemmen op hetgeen een bedrijf al levert. En het bedrijf heeft de neiging om de klantwaarde te zien vanuit de functionaliteiten die worden geleverd. Het is dus van belang om een grotere kring aan relaties te betrekken; mogelijk heeft een prospect een probleem waar een waardevol idee uit kan komen. Interessant is ook om mee te denken met een klant of prospect in de oplossingen die hij nodig heeft, los van de producten die het bedrijf levert. Dat kan input geven voor de specificatie van nieuwe functionaliteit en nieuwe waarde.

3. Leider moet richting en ruimte geven

Een derde en laatste suggestie betreft de leider van de onderneming. Hem of haar gunnen we enige distantie van het eigen bedrijf. De leider hoeft niet alles zelf te weten en zijn of haar ideeën zijn niet altijd de beste. Hij of zij is een goede leider, wanneer er ruimte is voor ideeën en argumenten van anderen. Dat is binnen een mkb-bedrijf best spannend. Toch is het één van de belangrijkste succesvoorwaarden voor innovatie. Doe als directeur dus af en toe een stap terug en geef anderen serieus ruimte om met ideeën te komen en deze uit te werken. Ruimte geven is echter niet hetzelfde als loslaten. Sterker, het is belangrijk dat de leider een actieve rol inneemt in het proces en helpt om een heldere structuur te creëren en te waarborgen waarin mensen hun werk kunnen doen. Dat betekent dus minder op de inhoud en meer op het proces.

De tien maakbedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn allen vooraanstaande bedrijven in hun sector. Er gebeurt veel en veel goeds. Met meer aandacht voor dynamic capabilities kunnen zij méér profiteren van nieuwe technologische mogelijkheden. En dat geldt ook voor veel andere maakbedrijven. Eigen innovatie wordt effectiever en efficiënter: je weet waarom je het doet, je weet met wie en voor wie. Natuurlijk blijft het zo dat innovatie kan mislukken, maar meer rust en regelmaat in het innovatieproces brengt Smart Industry dichterbij.